Александр Чернощекин: «Интеллектуальное лидерство – главный фактор успеха»

Как в кризис, если не нарастить прибыль, то хотя бы удержаться на рынке? Этот вопрос сегодня стал, пожалуй, главным для российского бизнеса. Александр Чернощекин, вице-президент, управляющий директор по развитию среднего и регионального корпоративного бизнеса Промсвязьбанка уверен: «В условиях экономической нестабильности выживут компании и предприниматели, которые реально смотрят на ситуацию и правильно оценивает свои активы – как финансовые ресурсы, так и человеческий потенциал».

– Первые данные нашего «барометра» бизнес-настроений - Индекса RSBI еще в 3-ем квартале 2014 г. показали сокращение деловой активности предпринимателей малого и среднего бизнеса. Результаты исследования второй волны по итогам 4 квартала 2014 года подтвердили негативные ожидания бизнеса. Предприниматели констатировали в 4 кв. 2014 года заметное ухудшение условий для ведения бизнеса; ранее они были более оптимистичны в прогнозах относительно последнего квартала года. Основной показатель Индекса RSBI составил 39,8 п., что ниже показателя предыдущего квартала на 6.2. п. Для понимания данных обозначу: показатель выше 50 пунктов показывает рост деловой активности; ниже 50 пунктов – снижение. Аналитики падение деловой активности связывают, прежде всего, со снижением ВВП России и ростом негативными экономическими ожиданиями.

При этом практически все основные компоненты Индекса, а это продажи, доступность финансирования, инвестиции, продемонстрировали снижение значений. Наибольший вклад в сокращение RSBI внесли именно продажи. Этот компонент индекса показал максимальное сокращение. Предприниматели не получили ожидаемого роста в 4 кв. и прогнозируют падение показателя в 1 кв. 2015 года.

- Данные Индекса по отраслям также демонстрируют спад активности: услуги - 39,7 п., торговля - 40,5 п.. Наиболее сильное квартальное падение показало производство - 39,5 п. Отмечу, если в 3 кв. 2014 года индекс деловой активности в производстве имел самое высокое значение, то в 4 кв. 2015 года он, напротив, стал минимальным. Схожая динамика наблюдается в разрезе микро, малого и среднего бизнеса. Индексы находятся ниже уровня в 50 п.. Наиболее высокое значение индикатора наблюдается в среднем бизнесе (41,7 п.), но при этом он испытал самое значительное падение деловой активности в 4 кв. 2014 года по сравнению с 3 кв.

– Экономическая ситуация, безусловно, подталкивает предпринимателей к переменам. Когда меняются условия работы, уровень спроса и структура рынка, волей-неволей приходится что-то пересматривать внутри своей компании. На мой взгляд, кризис – это период, когда важно задать себе вопрос «Все ли в моем бизнесе выстроено оптимально? Рационально ли я использую опыт и ресурсы? Что можно делать эффективнее?»

Безусловно, дальновидный руководитель регулярно, не только в кризис, проводит мониторинг рынка. Это позволяет ему понимать изменения раньше многих конкурентов. В итоге появляется время для подготовки.

- Именно. «Кто мой клиент?», «Что ему нужно?» – вот два ключевых вопроса, на которые нужно ответить в первую очередь.

Обратите внимание, что даже сейчас, в непростое время, есть предприятия, которые растут на том рынке, где другие «проваливаются». В чем секрет? Думаю, в продукте, который соответствует меняющимся потребностям клиентов. Это ключевой фактор, который напрямую влияет на финансовый результат компании, независимо от ее размеров и сферы деятельности.

Аналитическая служба Промсвязьбанка отметила замедление экономики задолго до известных событий на Украине. Потому в 2013 году мы начали плавно менять бизнес-модель банка и скорректировали ряд стратегических целей. Работа с предприятиями среднего бизнеса стала одним из ключевых направлений дальнейшего развития. Под потребности и возможности этого сегмента мы адаптировали существующие продукты банка и даже разработали новые. По результатам 2014 года кредитный портфель сегмента «Средний бизнес» Промсвязьбанка увеличился на 10% и составил 50,5 млрд рублей.

– Но даже в одном обобщенном сегменте «средний бизнес» можно увидеть предприятия разного «калибра». Кому, по вашим наблюдениям, проще выживать в кризис? С одной стороны «неповоротливые» корпорации с серьезными ресурсами, с другой – относительно небольшие компании, которым проще оперативно реагировать на изменения внешней среды…

– Кризис обычно развивается по классическому сценарию: сначала малый бизнес реагирует на ситуацию, потом средний и корпоративный. И это, замечу, подтверждает результаты Индекса RSBI. Если в 3 квартале прошлого года средний бизнес показал относительную деловую активность, то согласно итогам 4 квартала, падение индикатора в среднем бизнесе самое значительное с 48,7п. до41,1п.

Небольшим предприятиям, частым предпринимателям в этом смысле проще. Гибкая структура – их преимущество. Ведь если что-то не получилось, можно сменить направление деятельности. Многие успешные бизнесмены построили свое дело только с третьей-четвертой попытки. Допустим, отшивали вы эксклюзивную одежду на заказ или для собственного бутика. В кризис заказов стало существенно меньше. Да, ситуация сложная, но для бизнеса не смертельная. Во-первых, можно попробовать материалы удешевить. Или вообще в новое направление все ресурсы перебросить.

Выигрывают, повторюсь, самые гибкие компании и предприниматели. Возможно, в среднем бизнесе таких больше, чем в корпоративном, но, мой взгляд, размер компании – все-таки не главный фактор. В любом деле важно найти свою нишу – удобный смартфон, фермерские сыры, авторский шоколад, уникальный сплав… Что угодно. На что спрос есть.

– Промсвязьбанк плотно сотрудничает с компаниями, ориентированными на экспорт. Им кризис только на пользу?

– Безусловно, есть отрасли, которым кризис только в плюс. В качестве примеров можно привести экспортеров-металлургов. Стоимость их продукции не сократилась в долларовом отношении, а в рублевом выросла.

Промсвязьбанк продолжает развивать партнерские отношения с клиентами в части сопровождения экспортных сделок. В том числе при участии Экспортного страхового агентства России (ЭКСАР). Благодаря тройному сотрудничеству у наших клиентов появилась возможность выходить на новые рынки сбыта. Страховое покрытие и гарантии поступления денежных средств позволяют компаниям расширять географию поставок. Это как раз та польза, которую сегодня может получить предприниматель.

Кроме того, ситуация выигрышная и для тех, кто сам ничего не экспортирует, но цена его товара напрямую привязана к биржевым торгам. Это, в частности, производители сахара или зерна.

– Вы верите, что наши товары со временем смогут конкурировать с зарубежными по качеству и цене? И не только на внутреннем, но и на мировом рынке? Пока российский камамбер получается дороже французского…

– Период, когда страна закрывает внутренний рынок, может длиться довольно долго и использовать его нужно для того, чтобы самим научиться делать товары, по качеству не уступающие импортным. На мой взгляд, самая правильная стратегия – замещение своего рынка с обязательным выходом на экспорт.

Ограничение импорта на начальном этапе поддерживает внутреннего производителя. Но, к сожалению, велик риск того, что при отсутствии конкуренции, прилавки магазинов наполнят низкокачественные, при этом не самые дешевые товары. Потому важно стимулировать производителя, помогать внедрять высокоэффективные технологии, которые в итоге снижают себестоимость и повышают качество.

Посмотрите на Швейцарию. Она девальвировала свою валюту, соответственно все европейские товары стали радикально дешевле, а все собственные – дороже. Тем не менее, центральный банк страны пошел на такое решение. Страна уверена в конкурентоспособности своей продукции, независимо от ее стоимости.

Пока же мы в чем-то похожи на Казахстан, который настаивает на введении запрета или ограничения на поставки российских кур, соков, автомобилей, нефтепродуктов… На фоне падения рубля эти товары стали дешевле аналогов казахского производства, а качественного преимущества у местной продукции нет.

Иными словами, надеяться на вечные ограничения импорта не стоит. Наращивать конкурентоспособность российских товаров – стратегическая задача.

– Но есть ли у нас шансы «догнать и перегнать» Запад или, скажем, тот же Китай?

– Шанс всегда есть. Нужно захотеть и начать грамотно использовать любые возможности! Но большую часть производств России, конечно, еще только предстоит развивать. Практически в любой отрасли у нас огромный потенциал для роста. Правда, для развития нужны ресурсы, эффективные программы поддержки производителей. Можно сколько угодно строить планы о мировом господстве, но все они рухнут, если завтра нужно гасить кредит, а средств не хватает. Придется договориться с кредиторами, чтобы они дали тебе отсрочку.

– Вы правы, создание новых производств и модернизация уже работающих требует финансовых вложений. Желающих инвестировать в условиях кризиса немного. Потому, пытаясь реформировать компанию, часто просто перекрашивают фасад и не касаются «внутренней кухни». Быть может, сейчас действительно стоит подождать «до лучших времен» и уже тогда проводить серьезные реформы?

–В английском языке есть такое выражение - «Put lipstick on a pig». Переводится как «наложить макияж на свинью». С точки зрения управленческого менеджмента часто происходит что-то подобное. Но сейчас «макияж» бизнесу не поможет, нужны изменения посерьезнее: пересмотр ключевых бизнес-процессов, показателей эффективности, производительности труда. А такие «реформы» в первую очередь требуют интеллектуального анализа и поиска решений, грамотного управления финансами.

Очевидно, что в кризис нужно экономить. Но нельзя бояться тратить деньги. Объясню разницу. У предпринимателей появляется желание всё урезать, «залатать дыры», «размазать» бюджет и затаиться. Однако могут быть и оправданные расходы, и перспективные вложения. Я бы предложил перераспределить ресурсы. Можно, например, сократить издержки на аренду, пересмотреть штат, вынести часть задач на аутсорсинг, высвобожденные средства вложить в прорывные направления.

На самом деле, если вкладывать деньги в бизнес на пике кризиса, есть шанс потом, на подъеме, эти инвестиции многократно увеличить. Так, например, в кризис можно дешево строить, а на выходе иметь производство, которое будет приносить доход. Конкуренты только начнут шевелиться, а вы уже сможете зарабатывать и для окупаемости своего проекта воспользуетесь всем циклом экономического подъема.

Руководству компаний также важно помнить, что, грамотно используя банковские услуги и продукты при работе со средствами на расчетных счетах, есть возможность получать дополнительный доход и при этом эффективно оптимизировать внутренние процессы, сокращать издержки, расходы и т.д. Услуги расчетного бизнеса как раз отлично работают в кризисных ситуациях. К примеру, установление сплошного автоматического контроля над расходами компании позволяет быстро зачислять и учитывать выручку: наличную и безналичную; а также вне зависимости от региона РФ и тут же ее использовать. Расчетный бизнес также включает инструменты для грамотного структурирования денежных потоков, которые в итоге дают существенную экономию на заемных средствах. Я уверен, если руководители предприятий не будут заниматься эффективностью внутренних бизнес процессов, то вскоре просто не выдержат давления рисков, расходов и конкурентов и уйдут с рынка. Расчетные продукты, которые в основном работают через высокотехнологичный интернет-банкинг – это и есть эффективность.

–Оптимизация внутренних процессов, о которой вы сказали ранее, зачастую приводит к сокращению штата сотрудников. Подскажите, как, прощаясь с неэффективными сотрудниками, не допустить паники на корабле?

– Дайте людям понять, что остались те, кого вы цените и у вас с ними далеко идущие планы. Правда работать придется больше и лучше, нередко на пределе возможностей.

На самом деле, страх потерять работу на людей действует по-разному. Одних страх парализует, других – стимулирует. Вспомните Лаврентия Павловича. Атомную бомбу создавали при другой мотивации.

А если серьезно, то я, конечно, стараюсь своих сотрудников не запугивать. В банковской сфере часто приходится решать нестандартные задачи, потому у нас много людей мыслящих, творческих. Их подавлять не стоит.

– Можно провести параллель между коллективом эффективной компании и муравейником: всё структурировано, каждый выполняет свою задачу. Но чем больше компания – чем сложнее сплотить людей ради общей цели и организовать работу. Наверняка вам как руководителю приходилось решать такую задачу?

– Люди –, конечно, не муравьи. Каждый из нас – индивидуальность. Она, к счастью, отличает человека от рабочего муравья, у которого вся жизнь подчиняется жестким инстинктам.

Да, человек в больших группах менее организован, но он наделен интеллектом. Разум, индивидуальный образ мыслей, гибкая модель поведения позволяет нам добиваться гораздо больших успехов. Посмотрите на небоскребы Гонконга или на отели в Дубаи – люди могут это построить. Муравьи нет.

Правда, нередко в человеке личное противостоит общему. Задача руководителя – правильно встроить индивидуальное в коллективное: использовать сильные стороны каждого сотрудника и нивелировать недостатки, чтобы они не мешали достижению цели компании.

– На кого в сложное время стоит делать ставку? На тех, кто умеет принимать нестандартные решения? Или на исполнителей, которые четко действуют в рамках поставленных задач, но не способны на инициативу?

- Я не очень люблю вопросы в формате «или… или..». Все зависит от конкретных задач. В ситуации неопределенности нужно искать свежие решения. С другой стороны, остается ряд процессов, которые в кризис должны выполняться четко – по инструкции.

Всегда имеет смысл развивать сотрудников: творческих людей приучать к порядку и ответственности, а в исполнителях поощрять найденные нестандартные решения, естественно не в ущерб процессу, которым они управляют.

– А «продажники»? От них во многом зависит прибыль компании, но как понять оптимальное число сотрудников в отделе продаж при падающем спросе и снижении прибыли?

– Это обычная арифметическая задача. Оцените объем спроса или объем продукции, которую необходимо реализовать, поделите на жесткий норматив. Но не забывайте, хорошие, обученные менеджеры по продажам – ценный ресурс. При сокращении нужно два раза подумать. В обучение этих сотрудников вы вкладывали время и средства. Быть может сейчас им можно поручить какие-то альтернативные задачи?

Впрочем, этот вопрос актуален и в случае со всеми другими квалифицированными специалистами. Найти того, кто покрасит забор, совсем нетрудно, но за людьми, которые умеют разобрать ДНК, очередь стоит. Уволишь сегодня - потом можешь не найти замену. Кризис рано или поздно заканчивается. Об этом стоит помнить, принимая решения сегодня. С кем вы останетесь завтра, когда экономика снова пойдет в рост?

– Как долго, по вашим оценкам, нам придется работать в условиях кризиса? Есть мнение, что в 2008 году мы так быстро «проскочили», потому что цена на нефть оставалась высокой. Это позволило экономике быстро восстановиться. Ситуация не потребовала глубоких системных изменений. Сейчас у России нет нефтяной «подушки безопасности». Будет сложнее?

– Анализируя прошлый опыт, важно четко разделять: чего ты добился сам, чем тебе благоприятная конъюнктура помогла и где будет твой бизнес, когда обстоятельства изменятся?

Период 2008-2009 года действительно был похож на прыжок с тарзанки. Страшно, конечно, но можно расслабиться: все равно наверх вынесет. Сегодня же ценовая конъюнктура на рыке природных ресурсов иная.

Как показывает мировая история, экспорт ресурсов в любом случае – путь в никуда. А вот технический прогресс, интеллектуальное развитие не имеют предела. Наука рождает новые способы производства, и ресурсы, которые раньше были важны, вдруг обесцениваются.

Хороший пример – Бразилия. Страна продавала натуральный каучук. На эти средства и жила, Олимпиаду провела. Но поиски альтернативы дорогому каучук увенчались успехом, был изобретен искусственный материал, экономика Бразилии «схлопнулась». Когда научно-технический прогресс бьет в одну точку, обязательно находится решение, рано или поздно.

Саудовская Аравия будет прекрасно чувствовать себя, даже если цена на нефть упадет в четыре раза. А что будет лет через 100-150? Неизвестно. К чему приведет однородный синтез? Не придется ли жителям Суадовской Аравии снова жить в палатках посреди пустыни? Ведь ничего другого, кроме как добывать и продавать нефть, они делать не умеют.

Если ты хочешь быть успешным в долгосрочной перспективе, то опираться нужно на интеллектуальное, инновационное лидерство. Цель, которая приводит к реальному успеху – быстрее выдавать лучшие технологии, лучшую продукцию. А для этого нужно привлекать лучших специалистов. Моя глубока убежденность: великими компании делают талантливые люди.