Стратегия – это важно
– Александр Александрович, если честно, первая ассоциация, которая возникает с терминами «стратегия», «стратегическое планирование», – это как минимум средний либо крупный бизнес. Но что-то мне подсказывает, что и собственники небольших компаний могут извлечь из всего этого немалую пользу.
– Начну с того, что, по сути, стратегическое управление – это когда лидер способен определять главное, «прорывное» направление в развитии компании, а затем он может добиться, чтобы компания разработала план в этом направлении и его реализовывала. Отличие обычного оперативного управления от стратегического в том, что тактических приоритетов у нас может быть много: нужно и продажи поднять, и качество повышать, и персонал обучать и многое другое. А вот стратегический приоритет всегда какой-то один, причем этим приоритетом является именно то, что с минимумом усилий даст самый большой импульс развития. Например, многие компании имеют сезонность, которая, как ржавчина, постепенно точит компанию и создает ей множество проблем в деятельности, если эта «сезонность» – самое большое от идеального положения дел, стратегический план должен быть направлен на то, чтобы эту сезонность искоренить. Не говорю, что это легко, иначе стратегия не была бы стратегией, но если с этим не справиться, чуда в развитии бизнеса не произойдет. Поэтому-то стратегическое управление находится в руках человека, обладающего высшей властью в компании, без этого оно просто не работает. В такой ситуации с «сезонностью» изменить положение дел сможет только создатель компании, менеджмент будет заниматься только лишь «затыканием дыр», кардинальных изменений он не сможет произвести.
Возвращаясь к вопросу: вы правы, обычно такой инструмент управления, как стратегическое планирование, используется в больших компаниях, и на первый взгляд выглядит так, что это нужно только большому бизнесу. Но каждая большая компания когда-то была маленькой, а только потом выросла и стала известной и влиятельной, исключение составляют бывшие государственные предприятия. Известно, что только небольшая часть малых компаний вырастает и добивается успеха, многие разоряются, большинство остаются маленькими и, кстати, страдают от этого. Дело в том, что управление маленькой компанией – ад для руководителя. Не имеет значения, большая компания или маленькая, ей необходимо нанимать персонал, делать рекламу, продавать, считать деньги, непосредственно обслуживать клиентов и многое другое. В маленькой компании все эти функции ложатся на плечи небольшого количества сотрудников, а это делает сложным управление этими «многостаночниками», их наем и обучение. В большой компании функции подразделений и отдельных людей более специализированы, поэтому управлять такой компанией проще и эффективнее. Но, возвращаясь к стратегии, я могу сказать следующее: большие компании стали большими, потому что использовали стратегическое управление, а не начали использовать его, когда стали большими. Для того чтобы стать большим, нужно действовать соответствующим образом, поэтому для маленькой компании стратегия является жизненно важным инструментом. От ее использования зависит, будет ли эта компания пожизненной головной болью владельца, которая еще и денег не много приносит, либо вырастет.
Почитайте книги о великих компаниях, которые начинали с малого и добились успеха. Во всех этих книгах обязательно упоминается стратегия, идеи о том, как развиваться. А у каждого из создателей таких компаний есть одна черта – он способен распознавать главное направление приложения усилий и маниакально настойчиво следовать именно ему. Но хочу отметить, что наши компании развиваются достаточно быстро, просто с ростом им все сложнее удерживать такие темпы, здесь без стратегического управления не обойтись.
– Допустим, предприниматель, собственник бизнеса имеет весьма отдаленное представление о менеджменте либо не имеет его вообще. Сможет ли он сам определить стратегию компании? Каковы основные составляющие и этапы стратегического планирования?
– Есть талантливые руководители от бога, которые, не обладая знаниями в области управления людьми, могут довольно успешно управлять. Но такого таланта достаточно только на первом этапе развития компании, когда создатель является и руководителем. Как только появляется второе звено управленцев, талант перестает давать хорошие результаты. Причина этого очевидна – талант передать невозможно. А вот когда собственник владеет инструментами управления, тогда он им может и руководителей научить. Это напрямую относится к стратегии, ведь, по сути, это технология того, как найти самое большое отклонение от идеального положения дел, как сформировать блестящую идею, которая позволяет с этим отклонением справиться, как написать планы, как сформировать списки задач, как контролировать исполнение. Это вполне определенные способы и инструменты, это не какой-то «дар свыше». Конечно, мозги все равно нужны, а талантливый руководитель сможет из этих инструментов выжать гораздо больше, чем посредственность.
Поэтому на вопрос можно ответить так: если представления не имеет о менеджменте, но талантлив, то стратегически сильную идею создать сможет, даже, возможно, сможет реализовать. Но это потребует от него очень больших сил, ему придется на это жизнь положить. Если владеет инструментами, это будет просто его обычной деятельностью, которая приносит не больше стресса, чем сапожнику приносит ремонт сапог. Только, конечно, результаты и удовольствие будут несоизмеримо больше, чем у сапожника.
– А по временным горизонтам какие бывают планы?
– Хороший стратегический план не определяется стандартом по срокам – один год или три года. План – это способ решить самую большую ситуацию компании. Но, как правило, стратегический план не бывает короче шести месяцев, однако все зависит от специфики бизнеса. Например, в торговой компании может быть в какой-то определенный момент времени стратегический план по кардинальному изменению ассортимента, если самое большое отклонение от идеального положения дел – ассортимент, на реализацию такого плана уйдет от полугода до полутора лет.
– Зачастую судьба большинства подобных документов, если подходить к ним формально, – просто собирать пыль на полке. Как сделать стратегический план реально работающим?
– Если есть большие подозрения, что план будет пылиться на полке, – за это лучше вообще не браться, получишь в результате только потери времени и снижение самооценки. Есть три момента, которые необходимы, чтобы план работал:
1. Этим должен заняться владелец компании, осознавая, что это его профессиональная обязанность.
2. Необходимо правильно определить самое большое отклонение от идеального положения дел, таким образом, обнаружить «направление» плана.
3. Привлечь к разработке плана руководителей компании, так как если они будут план разрабатывать, то и выполнять его будет легче.
4. Контроль, еженедельный контроль исполнения. Дело в том, что первые шаги на пути стратегического планирования будут создавать множество ошибок. Если никто не будет «держать руку на пульсе» и не станет еженедельного контроля выполнения задач по написанным планам, эти ошибки вовремя не обнаружат и не устранят.
Если соблюдать вышесказанное, план будет работать.
– И очень важный вопрос: как оценивать результативность стратегии, как часто необходимо подвергать планы корректировке?
– Результативность стратегии определяется только одним – как ее реализация повлияла на доход и прибыль компании. Не потому, что единственная цель бизнеса – доход, я так не считаю, но в то же время доход – очень важный показатель успешности компании. Поэтому хорошая стратегия приводит к росту дохода компании, плохая – нет. Но оценку по уровню дохода можно произвести только в конце реализации плана, а в процессе необходимо оценивать качество и сроки выполнения отдельных задач плана, иначе план останется мечтой.
Нужно понимать, что отдельные задачи плана придется выполнять тем же людям, что заняты в обычной рутинной деятельности. У них всегда есть какие-то «более важные и срочные» дела по сравнению с задачами стратегического плана, которые принесут результаты когда-нибудь, но не обязательно в этом месяце. По этой причине владельцу компании приходится постоянно давить на руководителей, чтобы наряду с обычной деятельностью выполнялись задачи.
Если к вышесказанной проблеме вы прибавите проблему малого бизнеса – совмещение множества функций немногочисленным персоналом, вы поймете, что без написанных на бумаге планов и списков задач, без умелого контроля исполнения ничего не получится и маленькая компания останется маленькой. С этим можно справиться, только владелец компании должен освоить инструменты управления.
26.10.2013, 3878 просмотров.
